ალტერნატიული თვალსაზრისი: რატომ ღირს გადაწყვეტილების სხვა მხარეების გათვალისწინება

გუნდური მუშაობა განხილვის ფართო სფეროა. მიმოწერაში, კონფერენციებზე, ოფისში მეზობელ მაგიდებზე – ასეა თუ ისე, გუნდის ხალხი მუდმივად ცვლის აზრებს. და ბუნებრივია, ზოგჯერ ისინი არ ეთანხმებიან.

მაგრამ პოზიციის დაკავების ნაცვლად, ბევრი ეთანხმება სხვებს, რადგან მათ ეშინიათ კონფლიქტების. მოდით განვიხილოთ, რატომ ხდება ეს და როგორ შევქმნათ ისეთი გარემო, რომელშიც არ არის საშინელი თქვენი აზრის დაცვა.

თქვენ კითხულობთ ჟურნალს Compass – მესინჯერს ეფექტური და უსაფრთხო გუნდური მუშაობისთვის.
შეიტყვეთ მეტი კომპასის შესახებ

როგორ მუშაობს ცრუ თანხმობის პრინციპი

აზრთა ეფექტური გაცვლა ყოველთვის მშვიდი დისკუსიაა, რომელშიც მხარეებს შეუძლიათ კამათი, ეჭვი და კითხვების დასმა თანაბარ პირობებში. ეს ასევე გავლენას ახდენს სამუშაო პროცესებზე. ასეთ გარემოში თანამშრომლები დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი აზრი მნიშვნელოვანია და არ ეშინიათ ინიციატივის აღება, თამამი გადაწყვეტილებების შეთავაზება და პასუხისმგებლობის აღება საერთო შედეგზე.

მაგრამ ხშირად პირიქითაა. როდესაც გუნდს ჰყავს პირობითი „ლიდერები“ – მენეჯერები, უფროსი თანამშრომლები, მაგალითად – რომელთა მოსაზრება ითვლება საბოლოო და ერთადერთი სწორი ნაგულისხმევად. სადავო არ არის, რადგან აპრიორი ავტორიტეტულია. კოლეგებმა შეიძლება მხარი არ დაუჭირონ მას, მაგრამ, სავარაუდოდ, ისინი ჩუმად დარჩებიან ან დათანხმდებიან კონფლიქტის თავიდან აცილებას.

ამას ფსიქოლოგიური ახსნა აქვს.

ადამიანები ხშირად თვლიან, რომ საკუთარი მოსაზრებები ზოგადად მიღებულია. საქმე არ არის ქედმაღლობა და ეგოიზმი – ამის ბრალია კოგნიტური დამახინჯება.

ცრუ შეთანხმების ეფექტი გვაიძულებს გვჯეროდეს, რომ სხვა ადამიანებიც ისევე გრძნობენ და ფიქრობენ, როგორც ჩვენ. ამიტომ, ხანდახან დარწმუნებული ვართ: რა აზრიც არ უნდა ჩამოვაყალიბოთ, ალბათ სხვებიც იზიარებენ.
ჩვენ არასწორად ვაფასებთ სხვა ადამიანების თ ქვეყნის ელფოსტის სია ანხმობის ხარისხს, რადგან არ ვხედავთ სიტუაციას მათი მხრიდან. მაგრამ სხვების ხედვა შეიძლება სრულიად განსხვავებული იყოს. ასევე გავლენას ახდენს ჩვენი ქვეცნობიერი სურვილი, მივიჩნიოთ საკუთარი რწმენა ზოგადად მიღებული და ჭეშმარიტი – ეს პირდაპირ კავშირშია ჩვენს თვითშეფასებასთან. შეცდომა ნებისმიერს შეუძლია: მასწავლებელი, ექიმი, პოლიტიკოსი, მარკეტერი, ჟურნალისტი.

ცრუ თანხმობაში ყოველთვის ორი მხარეა ჩართული:

ვინც აზრს აწესებს
ადამიანს ეჭვი არ ეპარება, რომ მისი აზრი სწორი და ადეკვატურია. დარწმუნებულია, რომ უმრავლესობა მაინც ავტომატურად იზიარებს. წარმოიქმნება კოგნიტური დამახინჯება, რომელიც თანდათანობით იდგმება ფესვებს გუნდში.

როდესაც გუნდს არ აქვს მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ. Sი პროცესები და იერარქია, „აზრის ლიდერებს“ თავად განსაზღვრავენ. ისინი უფრო ხშირად იღებ. Sენ ინიციატივებს, აკრიტიკებენ კოლეგების წინადადებებს და თამამად აძლევენ შეფასებებს. თუ ის. Sინი დიდი ხნის განმავლობაში არ გამოსწორდნენ, იქმნება მკაფიო მოდელი: „არ მეჩხუ. Sბებიან, რაც იმას ნიშნავს, რომ ჩემი აზრიც არასწორია“. ან “ყოველთვის მომდის დიდი იდ. Sეები.” და თუ იდეები შესანიშნავია, შეუძლიათ სხვებს სერიოზულად დაუპირისპირდნენ მათ?

ასე რომ, ადამიანი ერთი უკიდურესობიდან მეორეში გ. Sადადის და ძლიერდება იმ აზრზე, რომ გენიოსიაა, დანარჩენებს კი უბრალოდ არ ესმით. და რ. Sოდესაც ვინმე გადაწყვეტს კამათში შესვლას, მას სერიოზულად არ აღიქვამენ.

თუ მენეჯერული თანამშრომელი, რომლის სიტ baas vs. open Banking vs. plattform-banking ყვაც გადამწყვეტია გადაწყვეტილების მიღებისას, ექვე. Sდებარება ასეთ დამახინჯებას, ეს თანდათან იწვევს ნებისმიერი ინიციატივის ჩახშობას.

ვისაც არ სურს განსჯა

აქ საუბარია ცრუ კონსენსუსზე, როდესაც ადამიანები არ შედიან ამოცანებისა და იდეების განხილვაში, არამედ ხელმძღვანელობენ უმრავლესობის გადაწყვეტილებით. ან უერთდებიან, მაგრამ ოდნავი წინააღმდეგობის შემთხვევაში მაინც თანხმდებიან. სხვისი აზრის მიღება უფრო ადვილია, ვიდრე საკუთარი თავის დაჟინებით.

ამ ქცევის მიზეზები განსხვავებულია:

თანამშრომლები არ არიან დარწმუნებულნი საკუთა cnb directory რ თავში და თავიანთ ინიციატივებში;
ეშინია კონფლიქტების და მგრძნობიარეა სხვების კრიტიკის მიმართ;
მათ არ სურთ რესურსების დაკარგვა და საკითხის არსში ჩაღრმავება, როცა უბრალოდ შეთანხმდებიან.
დისკუსიის თავიდან აცილება ნიშნავს უარს ოპტიმალურ. Sი ვარიანტების ძიებაზე. გამოდის, რომ გუნდის შეზღუდული ნაწილია, რომელიც აზრს გამ. Sოხატავს, დანარჩენი კი უბრალოდ თანხმდება. ლიდერები ყოველ ჯერზე უფრო და უფრო რწმუნდებიან, რო. Sმ მათი გადაწყვეტილებები ყოველთვის სწორია, სხვები კი მათთან შედარებით უბრა. Sლო შემსრულებლები ხდებიან. შემდგომში, ეს ხშირად იწვევს “ჩუმად” გათავისუფლებას.

შესაძლებელია, რომ ლიდერებმა ნამდვილად შესთავაზონ ღი. Sრებულ გადაწყვეტას, მაგრამ თუ პროცესები არ განიხილება, გუნდი სტაგნაციას გ. Sანიცდის და არ ეძებს ოპტიმალურ გადაწყვეტილებებს. დიახ, ბიზნესი აღწევს შედეგებს. მ. Sაგრამ, ალბათ, ერთ-ერთ თანამშრომელს შეეძლო შესთავაზა უფრო მომგებიანი და მოსახერხებე. Sლი გადაწყვეტა, მაგრამ არასოდეს გადაწყვიტა ამის გაკეთება.